Prévision de trésorerie: enjeux et méthodes

La prévision de la trésorerie est essentielle dans les périodes difficiles. La liquidité reste la condition de survie ultime des sociétés, loin devant le risque de solvabilité (qui ne concerne qu’une part négligeable des faillites d’entreprises).

Le défaut de liquidité peut arriver sur le court terme, par un manque de prévision, sur des éléments de BFR, mais aussi peut se construire sur le long terme, par des investissements trop lourds ou fait avec de mauvaise évaluations des besoins annexes en BFR. Un pas de travers et c’est le coup près pour l’entreprise. La liquidité est un risque majeur, mais il peut aussi de transformer en opportunité de développement, de rémunération des actionnaires, ou autres partie prenantes. Anticiper ses flux de trésorerie, pour rester à flot, ou bondir et donc clef pour les chefs d’entreprises et directeurs financiers. Néanmoins les prévisions de trésorerie ne peuvent se réduire à cela, et leur utilité est bien plus étendue.

Pourquoi faire des prévisions de trésorerie ?

Les prévisions de trésorerie permettent effectivement de se couvrir et de prévenir un risque de liquidité. Ce risque de liquidité peut être à court terme, ou à moyen / long terme. Dans ce cas cet outil est une assurance (à anticiper) pour des avenirs incertains et compliqués. Ce sont donc des projets de sommet de vagues (investir dans un projet de cash forecast en creux de vague ou en période difficile, peut être contre-productif, et inapproprié).

Le cash forecast est aussi un outil d’aide à la décision. Sur du court terme, il permet d’opter pour des placements en trésorerie. Lorsqu’il est fait sur du moyen long terme, il permet d’orienter des projets de financement et ou d’investissement. Une modélisation des flux financiers permet ainsi de projeter et d’évaluer des projets, puis de communiquer auprès des covenants, actionnaires ou autres parties prenantes.

Enfin il peut être utilisé comme outil d’optimisation. Un cash forecast par devises, permet de prévoir les besoins et flux par monnaies et ainsi d’optimiser les couvertures de change. Il est l’élément d’entrée d’une stratégie de Hedge. Si fiable, il permet de réduire les frais financiers et d’avoir un résultat financier optimal, mais aussi de communiquer sur des revenues sans les incertitudes extérieures à l’entreprise comme les taux de changes (en hedgeant les variations de changes). Il est donc un outil de prévision et un gage de stabilité sur des éléments à priori indirectement liés.

Quel horizon pour les prévisions de trésorerie ?

Nous avons déjà mentionné les trois horizons du cashflow: court, moyen et long terme.

Essayons de les définir et de voir leur utilité pour l’entreprise.

La planification court terme va se faire en travaillant principalement sur des éléments de BFR. Les investissements lourds ou financement sont connus et planifiés sur du long terme. Ils sont inclus, mais ne constitue pas la clef de ces simulations qui gravite autour des éléments de BFR. Il faut prévoir les date d’échéances et de paiements de créances clients, fournisseurs, salaires. L’objectif sur le court terme est de voir:

  • si l’entreprise peut passer une période difficile, ou si elle doit chercher à financer son BFR (affacturage, prêts, …),
  • si l’entreprise peut se lancer dans des stratégies de placements de trésorerie (en plaçant l’excédent de trésorerie),
  • si les couvertures de change sont à ajuster,
  • si des arbitrages d’investissements sont nécessaires (lorsque l’on parlera de court terme, l’on préférera parler d’ajournement plutôt que de réévaluation des opportunités d’investissements),

Dans les planifications à court terme, l’on cherche à éviter le défaut bancaire, à planifier au mieux les paiements / réceptions, pour éviter le découvert. La maille d’évaluation est donc fine (en dessous du mois):

  • dans la plupart des cas à la semaine,
  • à la journée pour les systèmes les plus évolués, et simple à prévoir (sur du BtoC, avec système d’abonnement par exemple),
  • en tier de mois (tranche de 10jours), pour simplifier l’alignement avec les dates de mise au paiement des salaires, et atterrir sur date de clôture mensuelle,

La planification à moyen / long terme va tourner autour des projets d’investissements et de financement. Son objectif est d’évaluer les opportunités, et de faire les choix d’investissements (arbitrages) pour l’entreprise. Le BFR se modélise (via des indicateurs de DSO/DPO/…). Les positions bancaires ne sont réévaluées qu’en fin de cycle. L’on cherche à dégager des cashflows positifs, et plus à maintenir une position bancaire débitrice.       

Quelle méthode privilégier ?

Lorsque l’on parle de tableau de flux de trésorerie deux méthodes sont envisageables:

  • Directe: prise en comptes des flux qui vont alimenter le cashflow,
  • Indirecte: prise en compte à partir du P&L, des éléments Cash (un EBITDA, ou un résultat net), puis prise en compte des variations de BRF, investissement et financements

La première est une « vision bancaire » des flux de trésorerie. La seconde présente l’avantage de lier la performance de l’entreprise, avec les cashflows, d’isoler la contribution de la performance aux cashflow, et donc de mieux distinguer l’origine des entrées ou sorties de cash.

Le fait de repartir des états financiers (mensuels) exclue la méthode indirecte pour les cashflow à court terme. De plus les cashflow à court terme ont besoin de date précise (à la journée, en opposition aux données comptables qui sont capturées au mois), pour des évaluations correctes. La méthode directe qui consiste à partir des transactions et de leurs dates de débouclement, sied bien à une vision court terme mais précise dans le temps (à la journée ou à la semaine). Pour le BFR, l’utilisation des données de balance âgée (clients et fournisseur) permet d’avoir une extrapolation précise du cash à un horizon de 1DSO/1DPO. Utiliser ces indicateurs pour extrapoler des paiements est fortement déconseillée, en raison de l’imprécision liée aux irrégularités des dates de facturations et de leurs montants (nous pouvons faire une exception aux activités qui facture à date fixe, comme le conseil). La méthode directe s’impose donc sur des horizons court terme, et une finesse plus fine que le mois.

Dans les visions long terme, la vision indirecte est plus explicite et parlante, pour exprimer l’opportunité d’un projet d’investissement ou de financement. Sur le long terme, l’on regarde l’évolution à l’année. Les drivers sont des capacités / opportunités de revenue, qui ensuite génère des besoins en fond de roulement (ou les DSO / DPO / DIO permettent de les simuler de manière fiable). La méthode indirecte s’impose dans ce cas, comme étant la seule méthode permettant d’associer exigence de rentabilité et besoin de liquidité de l’entreprise. Par ailleurs, dans le long terme (pour pouvoir appliquer la méthode directe), il faut avoir un backlog fiable.

Dans une vision à moyen terme, les deux visions peuvent exister. Le choix se fera sur la qualité des informations disponibles, la durée des cycles, la complexité des modèles.

Comment évaluer le risque associé à ces prévisions ?

Deux méthodes:

  • Méthodes des scenarios: méthode qui permet, en faisant bouger des variables, d’évaluer plusieurs scenarios, et de juger de l’impact et de la sensibilité qu’ont certains paramètres sur le résultat final,
  • Méthode de Monte-Carlo: le risque génère l’opportunité, il est donc connu (courbe de répartition) dans un environnement stable (hypothèse des marchés efficients),

La méthode des scenarios est subjective, les paramètres changent en fonction de ce que l’analyste pense être, néanmoins elle permet de borner facilement les versions pessimistes et optimistes. Aucun risque n’est chiffré, mais l’encadrement des valeurs permet de comprendre la sensibilité des variables, et les impacts de certaines variations.

Dans la méthode de Monte-Carlo (que je n’aurais pas du mentionner dans cet article), à partir d’un risque connu, l’on évalue les opportunités et les bornes de celle-ci. Les risques s’additionnent, et la connaissance d’un risque, permet de qualifier l’opportunité. Cette méthode, connue, est appliquée dans la constitution des portefeuilles d’investissements repose sur l’hypothèse des marchés efficients (illusoire en période de crise). Par ailleurs celle-ci fonctionne car elle porte sur un risque connu (modélisé par une loi normale) avec une signifiance statistique bonne (échantillon important). Ces deux critères de fonctionnement sont complexes à extrapoler dans le monde micro-économique. Lors d’un investissement chaque entreprise espère se distinguer et innover: les risques, couts et bénéfices sur chaque typologie d’investissement ne sont jamais les mêmes. Cette méthode ne s’applique donc que dans des cas très particulier d’investissements

L’utilisation des modèles statistiques, en contrôle de gestion et finance d’entreprise, est complexe, et se limite aux actifs liquides, et pouvant être évalués sur un marché financier. Nous reviendrons sur ce sujet dans un futur article.

La prévision des flux de trésorerie est complexe, mais est un gage de bonne connaissance économique de son activité. Les exigences sur ce sujet dépendent principalement de la structure du passif de l’entreprise (ou de l’endettement des actionnaires), mais devrait se développer. Les prévisions de flux de trésorerie permettent donc de prévoir et de modéliser des activités ou groupe d’entreprise. Au-delà, ils sont un levier pour diminuer les risques et des frais financiers.

Les deux méthodes (directe et indirecte) requièrent de sources (et système) différents. Le premier doit se rapprocher des faits comptables (tels qu’enregistrés dans l’ERP) et en extraire soit la récurrences (salaires, remboursements d’emprunts, …) soit les dates de débouclements (pour créances clients, comptes fournisseurs). La méthode indirecte utilisera la modélisation, pour évaluer les besoins en fond de roulement (DSO/DPO/DIO). L’EBIT / EBITDA est extrait des budgets. Les variations de BFR viennent compléter la partie opérationnelle (par calcul, à partir des KPI).

Les financements / investissements sont injectés pour compléter la vue des méthodes directes et indirectes.