Les 3 piliers d’un processus de consolidation optimal

Quel pourrait-être le pire cauchemar d’un responsable consolidation ?

Bien evidemment, être en retard pour la publication, ou être obligé de passer des plugs de dernière minute pour redonner une coherence perdu dans les chiffres.

La plus part des responsables consolidation sont sensibles aux leviers qui permettent de réduire les risques, augmenter la qualité, et diminuer les délais de clotures. Mais en général, peu se risque à une demarche globale, et en général vous essayer de corriger à la marge les problèmes, sans forcement essayer de corriger les problèmes de fond, et ainsi réellement réduire les risques associés à la production du reporting consolidé.

Pourtant, la démarche est simple (et ne prend guere plus de temps), et reside en la prise en compte de trois piliers:

• Automatisation des taches recurrentes: pour reduire le risque d’erreurs, gagner du temps sur d’autres taches, et gagner en efficacité,
• Decentralisation des opérations: pour responsabiliser les filiales, les aider dans la remonter, et les (in)former pour avoir une information de qualité,
• Auditabilités des flux: garder le lien avec les données comptables, faciliter l’analyse et comprendre ses données,

Ces trois piliers sont intriqués, et inseparable. Les séparer, revient à réaliser des projets plus couteux, et peu annuler tous les benefices attendus (ROI, délais de clotures, …)

L’automatisation des taches doit se limiter, bien évidemment, aux taches récurrentes. Ces taches peuvent très bien concerner des taches gérées en central, que des taches gérées en filiales.

De manière non exhaustive, nous pouvons citer les taches centrales suivantes:

• Remontés de taux de change, en automatique à partir des source publiques (BCE par exemple)
• Recopie des périmètres de consolidation,
• Automatisation des taches de maintenance sur les contrôles et sur le cashflow (automatiser le lien entre calcul, synthèse et explication, des contrôles / cashflow qui peuvent être complexes à maintenir, et complexes à expliquer),
• Production des états standards,
• Production d’états d’avancement de la consolidation,

Les taches en filiales peuvent être:

• Remontés des balances comptables,
• Recopie des flux de la période précédente,
• Notifications des deadlines et pourcentage d’achèvement,

L’automatisation permet de:

• Réduire l’inertie du processus, gagner en efficacité: à condition que les flux soient appropriables par les utilisateurs finaux (rester indépendant dans l’exécution d’experts, IT, techniques, …),
• Améliorer l’auditabilité: à condition de ne pas rompre les chaines de transformation de l’information comptable,
• Diminuer le risque d’erreurs: à condition de déterminer les critères qualitatifs,

Sur l’automatisation des remontées de balances doit être la plus intégrée possible :

• souvent les flux commencent avec une extraction du système comptable: pensez aux inconvénients qu’amène la non couverture de ces derniers miles en terme d’auditabilité, de risque, d’inertie, …
• cette étape, rarement la plus compliquée est souvent laissée de côté, en introduisant des taches manuelles d’extraction et de chargement,

Sur l’automatisation des taches en centrale, le ROI n’est pas toujours évident à démontrer, car l’on oublie les risques associés:

• Quel risque si l’on fait une erreur de saisie sur les taux de change ?
• Quel temps perdu si un contrôle doit être mis à jours au dernier moment ?
• Quel est le temps passé pour faire des contrôles croisés sur les informations critiques ?

L’automatisation des taches n’est pas toujours possible. Certaines actions restent manuelles. La bonne exécution repose principalement dans la limitation des intervenants. Dans le cas d’une filiale qui de mieux placer que la filiale pour renseigner des informations complémentaires ?

Effectivement mieux vaut éviter les processus de consolidation manuels ou les informations transitent par un ou plusieurs intermédiaires (avant d’arriver dans le système final). Ce type de pratique est à éviter en prenant soin de:

• S’assurer que les utilisateurs finaux comprennent ce qui est demandé,
• Présenter une information et des états de saisie de manière intelligible (ergonomie), pour faciliter la prise en main,
• Former les utilisateurs aux taches simples,

 

La décentralisation doit par ailleurs permettre:

• De déployer des solutions plus efficaces en filiales,
• De gagner en auditabilité, en suivant l’avancement de vos filiales, et en utilisant les statistiques récoltées, pour rentrer dans un cercle vertueux d’amélioration continue (en corrigeant les points les plus problématiques),

               

Les facteurs de succès d’une décentralisation résident en trois axes:

• Investir dans une application compréhensible, et structurée (avec par exemple un flux pour visualiser les contrôles et avoir une explication (chiffrée) des écarts calculés, une structure de reporting qui suive les principales deadlines communiquées, des systèmes de validation et de notification pour rappeler les deadline et les éléments à renseigner),
• Accompagner ces changements de process avec un plan de formation à destination des filiales (formation initiale mais aussi récurrentes), sur les bonnes pratiques, et l’utilisation des outils et contrôles,
• Mesurer les performances de vos filiales sur l’ensemble du processus de clôture dans un objectif d’amélioration continue (en mesurant par exemple les contrôles qui prennent le plus de temps à être résolut, en aidant les filiales qui clôturent le plus tardivement, …): toutes ces taches doivent pouvoir être planifiables, contrôlable et auditées (à noter que la majorité des outils permettent de réaliser ce type de reporting opérationnel, mais ceux-ci sont très rarement exploités),

Le dernier pilier concerne l’auditabilité de l’information.

L’auditabilité permet de:

• Controller l’efficacité des flux et des filiales,
• Donner confiance et crédit dans les chiffres remontés,
• Simplifier les analyses,

Dans ce cas de l’automatisation, il faut éviter que la chaine entre les données sources et les données cible ne se rompe:

• En évitant des actions manuelles (modification de fichiers, chargement manuel d’extraction, …)
• En évitant que les outils ne “cassent” ce lien (en enregistrant par exemple que le résultat d’un flux, sans enregistrer le passage entre la source et la cible),

Pour les taches décentralisées, un point d’attention doit être apportés sur:

• Traçabilité des actions manuelles: date de modification des données, login et taches dans les systèmes, …
• Historisation de KPI liés au processus de clôture, pour améliorer de manière continue le processus en se focalisant sur les goulots d’étranglements, erreurs de compréhension, …

Cette étape ne doit pas être négligée, et de petits efforts permette dans la plupart des cas de traiter ce point.

Par exemple, la remonté des balances comptables dans un flux complètement automatisé (de bout en bout) peu nécessiter des accès particuliers dans chacun des ERP (pour pouvoir remonter d’un solde comptable vers un ensemble de facture qui composent ce solde par exemple). Néanmoins, le simple fait d’inclure dans les extractions le numéro de pièce comptable (en détail du solde) peut permettre de remonter une information auditable (voir même automatisable ensuite, en développant une requête capable d’interroger la pièce en question). Des problématiques de performance peuvent entrer en ligne de compte mais sont contournable en implémentant des datamarts.

Le ROI d’un projet d’optimisation du processus de reporting

Le ROI d’un tel projet se fait en évaluant les couts et bénéfices.

Pour l’automatisation des taches, es couts d’implémentation induits par l’automatisation dépendent de:

• L’hétérogénéité des systèmes amonts (nombre d’interfaces à réaliser),
• La complexité des taches,
• La maintenance (et maintenabilité) de ces interfaces,

Les gains lié à l’optimisation s’évaluent sur (pris en général sur une période de 3 ans, période d’amortissement de l’investissement):

• Le temps gagner sur l’exécution des taches,
• Le cout du risque associé (en l’absence de projet) qui peut s’évaluer en prenant les couts de contrôles / audit qu’il devrait y avoir en l’absence d’automatisation,

Pour la décentralisation des taches, les couts sont à évaluer en fonction de:

• Acquisition de licences (pour outils) peuvent rentrer en ligne de compte. Le cout d’acquisition de licence supplémentaires doit dans ce cas être mis en ligne avec la fréquence d’utilisation de l’outil par ces utilisateurs,
• Le cout des formations (en prenant en compte le nombre d’utilisateurs, les fréquences de formation, éventuellement le turnover de vos effectifs),

Les gains peuvent être calculés en prenant:

• directement les gains cumulés de temps attendu sur le processus de clôture,
• les gains associés au contrôles croisés des informations (qu’ils soient réalisés ou pas),

Pour l’auditabilité, les couts concernent l’implémentation des outils / interfaces, quant aux gains espérés, ils sont souvent des synergies avec les deux premiers piliers:

• Gain dans le temps d’analyse (à mesurer par une moyenne d’utilisateurs sur le système cible),
• Gain dans les contrôles / aller-retour avec les filiales pour la compréhension des erreurs,

Vous pouvez télécharger notre modèle d’évaluation du ROI avec notre template excel ci joint (en accès libre).

 

L’imbrication des trois piliers est inhérente au processus financier et aux processus de clôture.

L’évaluation et la prise en compte de ces trois piliers en amont de votre projet permet de garantir des résultats et de vous inscrire dans une solutions pérenne et souple pour votre reporting.